فرارو | رای بیدیرید به دورکاری

قبل از ویروس کرونا، تنها 1 درصد از مدیران شرکت ها در جهان به “حداقل یک روز در هفته کار” فکر می کردند. اما اکنون 80 درصد مدیران انتظار دارند «شیفت یک روزه» برای همیشه ادامه داشته باشد. نظرسنجی مک کینزی از صاحبان مشاغل نشان می دهد که مدیران برای “تغییرات اساسی در مقررات اداری” آماده هستند.

بر اساس این گزارش، نظرسنجی امسال مک کینزی از 100 مدیر در صنایع مختلف و مناطق جغرافیایی نشان می‌دهد که در آینده، پس از همه‌گیری، از هر 10 سازمان، 9 سازمان کار از راه دور و کار حضوری را ترکیب خواهند کرد. این نظرسنجی تأیید می‌کند که بهره‌وری کارکنان و رضایت مشتری در طول همه‌گیری افزایش یافته است.

علیرغم استقبال از مدل کار مختلط، اخیراً اکثر سازمان ها به این فکر افتاده اند که ویژگی های روش دائمی تر اجرای این نوع کار را برای نقش هایی که نیاز به حضور دائمی در سازمان ندارند، در نظر بگیرند. در نتیجه بسیاری از کارمندان نگران هستند. پایداری دستاوردها و نحوه وقوع آن در دوران ویروس کرونا کاملاً به نحوه توجه رهبران سازمان به این نگرانی ها و جلوگیری از فرسایش پس از آن بستگی دارد.

در ادامه به یافته های نظرسنجی مک کینزی می پردازیم که منعکس کننده نظرات مدیران در مورد رویکرد ترکیب کار است. شایان ذکر است که سازمان‌هایی که بیشترین افزایش بهره‌وری را در طول همه‌گیری داشتند، کارکنان خود را از “لحظه‌های تعهد کوچک” حمایت و تشویق کردند. لحظات مربیگری شامل به اشتراک گذاری ایده ها و به اشتراک گذاری کار است. این سازمان‌ها با آموزش مدیران برای رهبری از راه دور، تجسم مجدد فرآیندها و بررسی چگونگی کمک به پیشرفت کارکنان در نقش‌هایشان، برای کار آماده می‌شوند.

ترکیبی از دو مدل در آینده محبوبیت بیشتری خواهد داشت. قبل از بحران کووید، اکثر سازمان ها کارکنان خود را ملزم می کردند که تمام وقت کاری خود را در دفتر بگذرانند. با گسترش همه‌گیری، مدیران می‌گویند که مدل دوگانه – که شامل کار از راه دور و حضوری در دفتر است – رایج‌تر خواهد شد. بیشتر مدیران انتظار دارند کارکنانشان بین 21 تا 80 درصد یا یک تا چهار روز در هفته از نظر فیزیکی در محل کار حضور داشته باشند.

آینده. اگرچه از هر 10 مدیر 9 نفر مدل کاری را برای آینده متصور هستند، اما تقریباً یک سوم آنها می گویند که برنامه خاصی برای نحوه اجرای این مدل ندارند و سازمان آنها چشم انداز سطح بالایی برای هماهنگی در ارشد ندارند. سطوح از هر 10 سازمان فقط یک سازمان بحث و برنامه ریزی را برای چنین چشم اندازی آغاز کرده است.

سودآوری در هر شرایطی این نظرسنجی تایید می‌کند که در طول همه‌گیری، اکثر سازمان‌ها شاهد افزایش بهره‌وری تیمی و فردی و همچنین افزایش تعهد کارکنان بوده‌اند و در نتیجه این افزایش تمرکز و انرژی، سطح رضایت مشتری نیز افزایش یافته است. افزایش یافت.

اما همه سازمان ها چنین پیشرفتی را تجربه نکرده اند. منفعت فردی را در نظر بگیرید. حدود 58 درصد از مدیران بهبود در بهره وری فردی را گزارش کردند، اما یک سوم دیگر گفتند که بهره وری تغییر نکرده است. شرکت های سنتی (از نظر فناوری و زیرساخت عقب مانده) که 10 درصد از پاسخ دهندگان را تشکیل می دهند، گفتند که بهره وری شخصی آنها در طول همه گیری کاهش یافته است. در اینجا باید به رابطه مستقیم قوی بین بهره وری فردی و تیمی اشاره کرد: مدیران ارشدی که می گویند بهره وری فردی افزایش یافته است، پنج برابر بیشتر احتمال دارد که بگویند بهره وری تیم نیز افزایش یافته است.

اهمیت دادن به ارتباطات کوچک چرا برخی از شرکت ها در طول همه گیری بیشتر سود می برند؟ بر اساس نظرسنجی مک کینزی، این شرکت ها از ارتباطات در مقیاس کوچک بین کارمندان پشتیبانی می کنند – یعنی فرصت هایی برای صحبت در مورد پروژه ها، اشتراک گذاری ایده ها، شبکه، آموزش و مربی. دو نفر از رهبران ما می گویند که این نوع “تعامل کوچک” افزایش یافته است. از آنجایی که مدیران می‌خواهند دستاوردهای بهره‌وری در ترکیب مدل‌سازی حتی در طول همه‌گیری باقی بماند، باید فضاهای مناسبی را برای شکل‌گیری این تعاملات کوچک طراحی و توسعه دهند.

مدیریت متفاوت است. حمایت از لحظات کوچک ارتباط بین کارکنان مستلزم تغییرات قابل توجهی در نحوه کار مدیران است. تقریباً همه مدیران شرکت‌کننده در نظرسنجی اذعان داشتند که مدیریت از راه دور با زمانی که همه کارکنان سر کار هستند متفاوت است، اما سایر وظایف آنقدر واضح نیستند. تفاوت های جزئی را می توان در بیش از نیمی از رهبرانی مشاهده کرد که به مدیران خود یاد داده اند چگونه یک تیم موثر را رهبری کنند.

تأکید بر روابط کوچک نشان می دهد که سازمان ها می توانند با آموزش مدیران در مورد تأثیرات مثبت و منفی که بر آنها می گذارند، بهتر از زیردستان حمایت کنند. همچنین آموزش «مهارت های نرم» به مدیران مانند دادن و دریافت بازخورد برای آنها مفید است. سازمان ها همچنین می توانند راه های جدیدی را برای مقابله با موضوع عدم همدلی در مدیریت کشف کنند.

تست و تکرار در سازمان‌ها، مدیران به نیاز به طراحی مجدد فرآیندها برای حمایت بهتر از کارگران از راه دور پی برده‌اند. اکثر آنها حداقل فرآیندهایی را شناسایی کرده اند که نیاز به بازنگری دارند. اما رهبران ترجیح می دهند با تغییر شرایط و فضا، روندهای قبلی را تکرار کنند. در سازمان هایی که به دنبال ترکیبی از کار مدل هستند، رویکرد “آزمایش و یادگیری” به عنوان یک محرک مهم برای طراحی مجدد فرآیند در نظر گرفته می شود.

تغییر ادراک نسبت به اشتغال استفاده از یکی از مهمترین فرآیندها در دنیای کار ترکیبی است. به عنوان مثال، آیا سازمان ها باید به استفاده از یک منطقه جغرافیایی خاص ادامه دهند یا باید پنجره جذب استعدادها را فراتر از مکان هایی که قبلا استفاده می کردند گسترش دهند؟ آیا باید مصاحبه های شغلی را دورتر کنید؟ در طول همه‌گیری، تقریباً دو سوم سازمان‌ها فرآیندهای فردی را از راه دور پیاده‌سازی کردند و تنها یک سوم از آنها استفاده از رویکرد اصلی را در نظر گرفتند. در مقابل، 40 درصد از رهبران کل فرآیند استخدام خود را دوباره طراحی کردند.

بازینگری در تصویر تعدیلها. در طول همه‌گیری، تقریباً دو سوم سازمان‌ها تعداد افراد مورد نیاز برای هر نقش و نقش در شرکت را اصلاح کردند. اما رهبران در این دسته از مدیران میانی و شرکت های سنتی بهره وری بیشتری دارند. تعداد بسیار کمی از شرکت ها برای اعمال تغییرات واقعی از این ارزیابی مجدد فراتر رفته اند. هنگامی که سازمان ها نیروی کار آینده خود را از نو طراحی می کنند، همسویی نیروی کار با اولویت های مناسب می تواند به بهبود بهره وری کمک کند.

آنچه کارگران می گویند

همانطور که گفته شد، در آینده پس از همه گیری، بسیاری از سازمان ها در حال برنامه ریزی برای پیاده سازی ترکیبی دائمی از مدل های کار در محل یا مجازی هستند. این تصمیم افزایش قابل توجهی در نرخ بهره در طول همه گیری ایجاد کرد. اما با وجود اینکه بهره وری افزایش یافته است، بسیاری از کارکنان احساس اضطراب و فرسودگی می کنند.

اگر رهبران سازمان به منشأ این اضطراب توجه نکنند، افزایش بهره وری حاصل از این همه گیری در آینده پایدار نخواهد بود. بحث این است که اضطراب می تواند رضایت شغلی را کاهش دهد، تأثیر منفی بر روابط بین افراد و همکاران داشته باشد و عملکرد کاری را کاهش دهد.

نتایج نظرسنجی مک کینزی منبع این اضطراب را مشخص کرده است: کارمندان احساس می کنند اطلاعات کافی در مورد برنامه های کارفرمایان خود برای مدیریت کار خود در دوره پس از کرونا ندارند. ممکن است سازمان‌ها قصد کلی خود را برای اتخاذ ترکیب کار مدل در آینده اعلام کرده باشند، اما کارکنان می‌گویند که تعداد بسیار کمی از آنها دستورالعمل‌ها، سیاست‌ها، انتظارات و رویکردهای مفصل خود را به اشتراک گذاشته‌اند. ویژگی های نامشخص مربوط به کار از راه دور باعث ایجاد اضطراب در بین کارکنان می شود.

از آنجایی که رهبران سازمانی مسیر رو به جلو را برای دنیای پس از همه‌گیری ترسیم می‌کنند، باید با کارکنان خود ارتباط ثابت‌تری داشته باشند، حتی اگر برنامه‌هایشان نیاز به یکپارچه‌سازی داشته باشد. سازمان هایی که سیاست ها و رویکردهای خاص تری را برای آینده نیروی کار اتخاذ کرده اند، شاهد افزایش رفاه و بهره وری کارکنان خود بوده اند. در ادامه به یافته های نظرسنجی مک کینزی در مورد خواسته های کارکنان از آینده کاری خواهیم پرداخت.

احساس درگیر شدن حتی ارتباطات سطح بالا در مورد ترتیبات کاری باعث افزایش رفاه و بهره وری کارکنان می شود. اما سازمان‌هایی که رویکردها و سیاست‌های دقیق‌تری را در رابطه با دورکاری ارائه می‌کنند، بیشترین افزایش را دارند.

کارمندانی که احساس می‌کنند در ارتباطات دقیق‌تر مشارکت دارند، پنج برابر بیشتر احتمال دارد افزایش بهره‌وری را تجربه کنند. از آنجایی که برقراری ارتباط در مورد آینده می تواند منجر به افزایش عملکرد در زمان حال شود، رهبران باید تعداد دفعات به روز رسانی مهارت های کارکنان خود را افزایش دهند و هم آنچه تصمیم گرفته شده و هم آنچه هنوز نامشخص است به اشتراک بگذارند.

اختلال در ارتباطات. اگرچه تعریف یک چشم انداز دقیق برای کار در دوره پس از همه گیری برای کارکنان بسیار ارزشمند است، اما 40 درصد از آنها می گویند که سازمان آنها هنوز هیچ چشم اندازی را تعریف نکرده است و 28 درصد دیگر می گویند آنچه در مورد آن شنیده اند هنوز مبهم است.

اضطراب در کار. در سازمان‌هایی که ارتباطات مبهم است، یا اصلاً اطلاعاتی در مورد آینده کاری پس از همه‌گیری وجود ندارد، تقریباً نیمی از کارمندان می‌گویند که تحت نظارت یا مضطرب بوده‌اند. اضطراب باعث کاهش عملکرد کاری، کاهش رضایت شغلی و تأثیر منفی بر روابط بین افراد و همکاران می شود. این تنها تعداد محدودی از اثرات اضطراب در بین کارکنان است. برای اقتصاد جهانی، کمبود بهره وری و سلامت روان ضعیف، از جمله اضطراب، می تواند یک تریلیون دلار در سال هزینه داشته باشد.

ساییدگی و پارگی فقدان ارتباطات روشن در مورد آینده کار پس از همه گیری نیز در فرسایش کارکنان نقش دارد. تقریباً نیمی از کارمندان مورد بررسی می‌گویند که نشانه‌هایی از فرسودگی شغلی دارند. شدت این موضوع ممکن است دست کم گرفته شود، زیرا کارمندانی که فرسودگی شغلی را تجربه می کنند کمتر در نظرسنجی ها شرکت می کنند و کسانی که از فرسودگی شغلی رنج زیادی برده اند، محل کار را ترک کرده اند. در میان آنها، بسیاری از زنان تحت تأثیر بحران کووید-19 قرار گرفتند.

اشتراک گذاری بیشتر ساییدگی به ویژه برای افرادی که به دلیل عدم ارتباط دارای اضطراب سازمانی هستند، شدید است. این کارمندان تقریباً سه برابر بیشتر در معرض احساس فرسودگی هستند. یک توصیه واضح برای رهبران سازمانی این است: برای افزایش رفاه کارکنان در حال حاضر، اطلاعات بیشتری را با آنها به اشتراک بگذارید، حتی اگر از آینده راضی نیستید.

کارمندان خواهان انعطاف هستند. چگونه سازمان ها می توانند به کارکنان خود برای رفع اضطراب و فرسودگی شغلی کمک کنند؟ یک راه این است که بدانیم کارمندان برای آینده چه می خواهند. بیش از نیمی از آنها گفتند که می‌خواهند سازمانشان مدل‌های انعطاف‌پذیرتری را در روش کار دوگانه مجازی/حضوری اتخاذ کند، به طوری که کارمندان گاهی حضور داشته باشند و گاهی از راه دور.

مدل دوگانه به سازمان ها کمک می کند تا در هر کجا که هستند با کمترین هزینه از استعدادهای خود نهایت استفاده را ببرند و عملکرد سازمانی را تقویت کنند.

استعدادها در معرض خطر هستند. در واقع، بیش از یک چهارم افراد مورد بررسی می گویند که اگر سازمان آنها به طور کامل به مدل حضور و غیاب تمام وقت بازگردد، کارفرمای خود را تغییر خواهند داد. البته افرادی که می گویند شغل خود را ترک خواهند کرد ممکن است در نهایت نظر خود را بر اساس سیاست های اتخاذ شده توسط شرکت و همچنین ایجاد شغلی با حداقل حقوق مشابه و نقش اتوماسیون در عملکرد انسان تغییر دهند. وظایف

در خانه بمان بیش از نیمی از کارمندان دولت و شرکت‌ها در تشریح مدل ترکیبی کار آینده، گفتند که ترجیح می‌دهند حداقل سه روز در هفته وقتی همه‌گیری تمام شده است، از خانه کار کنند. در مناطق مختلف جغرافیایی، کارگران آمریکایی بیشترین علاقه را به دورکاری نشان داده اند، به طوری که یک سوم آنها می گویند که دوست دارند تمام وقت از راه دور کار کنند.

والدین چه می گویند؟ کارمندانی که فرزندان کوچک دارند، کار انعطاف پذیر را بیشتر از دیگران ترجیح می دهند و تنها 8 درصد از آنها گفته اند که می خواهند در آینده همیشه در محیط کار کنند. کارمندانی که فرزند زیر 18 سال ندارند ترجیح می دهند سه برابر بیشتر از سایرین در محل کار شرکت کنند، اما بیشتر کارمندان هنوز مدل های انعطاف پذیرتری می خواهند.

امیدها و ترسها. به طور کلی، کارکنان مشتاق هستند که ببینند، پس از پایان همه گیری، سازمان ها تاکید بیشتری بر انعطاف پذیری، جبران خسارت رقابتی و رفاه خواهند داشت. و از طرفی نگران این هستند که کار آینده صرفاً به دلیل فعلی یا دور بودن، بر این نیازها تأثیر منفی بگذارد. همچنین کارکنان از این بیم دارند که حضور در محل، احتمال بیمار شدن آنها را افزایش دهد و یا از تجمعات و همکاری از راه دور بین همکاران بکاهد.

مترجم: مریم رضایی – دونیا إکستونی

منبع: مک کینزی